大学出版虽临困局,但适者破局
2018年-11月-13日 12时:16分:30秒

  大学出版虽临困局,但适者破局

当今,中国出版业进入一个全新的发展时期。有人说,中国的文化产业赶上了文化大发展的最好时期,转企改制后政府支持力度大、出版政策红利多,兼并重组造船上市,出版航母横空出世,资本运作多元化经营,产业发展捷报频传。也有人说,中国的出版格局正发生着巨大变化,企业分化明显,“马太效应”日趋显著,资源的垄断与市场竞争失范加剧,大部分出版社的生存环境明显恶化,特别是缺少政府依靠的中小型高校出版社普遍忧虑。

  

亟待解决的问题

  

当前单体的中小型高校社突出和亟待解决的主要问题有三:

  

一是自身的生产力水平低下,缺乏内在动力和活力,大多尚未形成自身独特的业务特点、品牌优势和相应的核心业务板块,缺少核心竞争力。反映在一些出版社专业化发展不够明显,全面出击,贪大求全,盲目跟风,多元经营,扩大规模,以致精力分散,业无主次,术无专攻,核心竞争力难以形成。

  

二是创新驱动力不足,创新能力不强,原创、高水平的出版物数量不多,产业发展后劲不足。反映在缺少符合未来产业发展需要的复合型人才,重战术,轻战略;重经济,轻学术;重眼前,轻长远;往往急功近利,短线作战,品牌匮乏,底蕴缺失。

  

三是缺少应对产业数字化转型升级的能力,难以在数字化出版这个巨大的正在重构的产业链中找到各自的位置和可能的角色。往往反映在出版社有效的图书内容资源太少,远远达不到用户的需求;且出版社往往只是作品的加工者,并不真正控制内容资源,即便拥有也只是内容的专有出版权——是在一定期限内对内容资源的使用权,且绝大部分只是针对纸质载体。出版社既缺少累积的内容资源又无力购买所需资源,产业升级无路可寻。

  

虽临困局,但适者破局

  

出版物是一种商品,具有一般的商品属性;同时它又是特殊的商品,具有文化精神属性。与之相应,出版活动既是一种经济活动,有产业的商业属性,同时又是一种文化活动,具有文化的属性。出版业无论从其商业属性或文化属性讲原本即为微利产业,转制后大部分高校出版社作为单独的市场主体参与市场竞争,在自主经营自负盈亏的同时肩负着学术出版的重任,须在经济利益和社会使命之间找到适当的平衡点,真可谓困境重重,艰难前行。在集团化、资本化、数字化、国际化的挑战下,在激烈、残酷的市场竞争态势下,“物竞天择、适者生存”,不是强者生存,弱者灭亡,而是适应变局者生存,中小型高校出版社虽临困局,但适者破局。

  

首先,高校出版社应充分挖掘、发挥高校母体的优势,走内涵式发展之路。出版社在充分接受母校的辐射的同时要主动寻找服务母校的优势,将出版社作为母校的成果转化基地,将出版社发展为学校的第二科研处,在尽量获得母校支持的同时,要善于整合学校的优势学科、特色专业,学校的优势资源往往就是出版社的优势资源。在学校的优势学科基础上凝练出版社的优势领域,进行专业化发展,差异化经营,在优势领域纵向发展做深做透。出版本质上是一种文化创意产业,它的原创图书在市场上一定是独一无二、不可替代的;所以,出版产业的市场竞争,不是出版单位大小的竞争,而是出版物之间的竞争;是质的竞争,而非量的竞争。在公平有序的市场竞争前提下,再小的单体社,也有条件和更大的出版集团同台竞争,按市场规律来运行的单体小社也有做大的可能。

  

其次,做足教育出版,持之以恒积累优势资源,走教育发展之路。高校与教育有着天然的联系,教育出版在中国历来占据着图书出版市场的大半壁江山;相应的,国内目前以教育为出版主打方向的出版社其规模平均值远高于其他类型出版社,其业绩稳定性也远好于其他类型的出版社。高校出版社更应从各自条件出发,依托本校,做好教育出版,做出自身教育出版的特色。目前,我国教育正处于变革发展之中,高校的扩招、成人教育、远程教育、社会培训等快速发展,为教育出版的发展提供了新机遇。高校出版社围绕着教育出版可以做很多事情,但须在长期生产经营过程审慎定位、持之以恒积累打造核心产品线,将有限的人力、物力、财力用在优势的专业出版上,在教育上做文章,增加品牌产品的产业附加值,让产业链向纵深发展。小社也能打造不可替代的产品,小社也能形成核心竞争力。

  

再次,重视人才培养,经营人力资源,走人才兴社之路。人是社会经济活动的主体,是一切资源中最重要的资源。转制后的高校出版社在人力资源上除社领导外大都失去了从学校获得人才补充的机会,人才缺乏是制约许多中小型高校出版社发展的重要因素。中小型出版社必须立足自身从战略的高度重视培育、开发与管理人力资源。在新的人事制度、分配制度的保障下,造就吸引人、留住人、善用人、尊重人、凝聚人的机制。既要留住本社队伍中原有的精英,特别是承担内容创造的编辑精英;又要面向高校、面向社会广纳具有扎实的专业知识背景和深厚而宽泛知识结构、对出版事业有热情和追求的、有较强的职业素养和实践经验、思维活跃而富有创新精神的人才,为本社的发展提供有力的智力支持。在文化创意产业中,一两个精英型复合人才甚至决定着企业的兴衰成败。

  

最后,上联下合,积极拓展外部资源,走合作发展之路。中小型高校出版社受制于体制约束与力量单薄,不能像出版集团那样走兼并、重组、并购的道路,但是从行业发展的角度来说,尤其在出版集团群雄逐鹿的年代,合作是一种必然的趋势,处在夹缝当中的实力弱小、单打独斗的中小型高校出版社,如果不积极寻求外部资源的支持,有可能在困境中越陷越深,或亏损破产或逃脱不了被兼并的命运。出版合作的方式有多种:出版社之间的横向合作,如几家社联合起来开发大型工具书、大型系列复合教材;与出版上下游之间的纵向合作,如出版社与上游的高校、科研院所、政府机构等出版资源的深度和长期的合作,或与下游的纸厂、印刷厂、书店之间的合作;出版社与专业领域相近或者不同的行业的合作,如出版社作为内容提供商,与各种拥有技术优势的平台商合作进行各种载体与形式的数字出版活动;国内出版社与境外的出版或教育、文化机构的合作等。对出版社的长期发展而言,走合作之路是一把双刃剑,有利有弊。一方面,在短期内,它可以帮助出版社积累资金,实现快速发展;另一方面,它也容易使得一些出版社陷入过度依赖合作的危险境地中。特别是,如果出版社缺少长远发展战略,图书的主营业务、品牌优势与核心竞争力尚未形成,且将合作作为出版社发展战略,合作占用出版社自身大量资源和人力,那么,自身选题策划与研发能力势必会迅速萎缩,出版社自主研发产品的市场份额将会不断降低。长此以往,出版社不仅会丧失自主研发能力,而且极易陷人生存依赖。为此,笔者以为合作之路是一种战术之路,合作是一种以我为主的合作。合作的前提是看合作方能否提供符合出版社战略发展方向的出版资源,合作方的策划思路、流程、方案能否为自身所用,合作项目是否具备成长性、能否弥补产品线空缺,合作的风险是否可控、能否带来切实的效益,等等。

  

总之,现实的中小型高校出版社的规模相对较小和实力较弱,中小型高校社应抛弃“小而全”的经营思想,不论是走内涵发展、教育发展

  之路,还是走人才兴社、合作发展之道,归根结底是要围绕自己的核心竞争力进行经营,专心致志地走自己擅长的专业发展之路,在某一或某几个领域做到人无我有、人有我优,或许才能突破困境,寻得出版社生存与发展的出路。

  

 

  

 

  

 

  

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